Esta série é sobre questões que me intrigam com respeito a interpretações equivocadas de requisitos da ISO9001:2015 em empresas certificadas. Falaremos nesta oportunidade sobre Abordagem de Processos.
Abordagem de processos foi incluída na versão 2015 da ISO9001 com grande destaque. É um dos princípios da gestão da qualidade, o item 0.3 da norma traz explicações sobre isso, o item 4.4 traz os requisitos normativos básicos sobre o tema, e a palavra “processos” aparece dezenas de vezes na norma. Apesar disso muitas empresas parecem ignorar o tema.
Processos não são o mesmo que departamentos. Departamentos são estruturas hierárquicas baseadas em comando-e-controle que surgiram com a primeira Revolução Industrial e que até hoje são importantes, mas que algumas vezes são artificiais, existindo apenas para acomodar pessoas e responder a demandas de poder. Mas processos são o conjunto de atividades que transforma entradas em saídas, e que podem de fato agregar valor do ponto de vista do cliente. Assim, não interessa ao cliente se existem departamentos de “Supply chain”, Compras, PCP ou outros, mas sim o Processo de Logística que mantém o cliente abastecido, ou se existem departamentos de R&D, Engenharia de Produto, Engenharia de Processo, mas sim se existe um Processo de Desenvolvimento de produtos que satisfaçam os requisitos do cliente.
Os processos devem interagir entre si, pois estamos falando de um Sistema, o de Gestão da Qualidade. Neste sentido há clientes e fornecedores internos, por exemplo o Processo Comercial é fornecedor do Processo Logística que necessita saber quais os pedidos do cliente para programar a produção e compras de fornecedores, enquanto o Processo de Manufatura é cliente do Processo Logística com relação ao programa de produção e matérias-primas e componentes para fabricação dos produtos, ao mesmo tempo que é fornecedor do Processo Logística que recebe os produtos fabricados e os remete ao cliente externo.
Mas muitas empresas simplesmente ignoram quais são seus processos e trabalham apenas a partir dos departamentos constituídos, sem conhecer direito as entradas e saídas dos processos, criando barreiras e dificuldades ao fluxo dos processos. Os donos dos processos não são claramente conhecidos, pois alguns chefes de departamentos não assumem suas tarefas, delegando a gestão a subordinados, que são de fato os donos dos processos, porém sem receber esse título. Também não se atribuem indicadores de desempenho (eficácia, eficiência) a esses processos, nem recursos suficientes para alcançar os resultados esperados, então o desempenho final da empresa é sub-otimizado, e não é possível entender quais os processos que limitam o desempenho.
Quando questionadas, essas empresas dizem que mapear processos ou estabelecer indicadores é “burocratizar” a empresa, ou oferecem outras explicações criativas, mas incorretas. Como diz a ISO9000:2015 item 2.3.4.1, “resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas e gerenciadas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente”, mas muitas empresas não pensam assim. Não é mesmo um mistério?
A Lato Qualitas pode auxiliar sua empresa a manter e melhorar o Sistema de Gestão de sua empresa.
Nasario, Lato Qualitas, Abr/22
